Gli indici che noi mettiamo a disposizione dell’imprenditore servono come campanello d’allarme per questo ultimo, che viene così messo nelle condizioni di monitorare con più efficacia la propria impresa. I concetti che si affronteranno in seguito sono proprio quello che verranno utilizzati dal nostro team per produrre report commerciali sui clienti, sui prodotti, sugli agenti per area geografica, oppure anche analisi di prezzo applicato e margine per cliente.
Fondamentale per le imprese è il controllo delle interazioni competitive, al fine di determinare i punti di forza e di debolezza dell’impresa stessa e decidere se orientarsi verso eventuali collaborazioni con altre imprese. L’impresa dispone di utili informazioni sui propri clienti, fornitori e concorrenti. Tali rapporti devono essere monitorati dal sistema di controllo, che deve essere in grado di registrare l’evoluzione. Per fare ciò è necessario coinvolgere tutti coloro che lavorano all’interno dell’impresa, con l’utilizzo di fonti informative dirette, che possono fornire informazioni utili per conoscere meglio quelle che sono le interazioni competitive. Inoltre, altrettanto importante, oltre a raccogliere informazioni interne, è fondamentale raccoglierne anche al di fuori dell’impresa. Tale attività si rivela però assai più complessa della prima in fatto di elaborazioni, competenze manageriali e analisi ad hoc necessarie: pertanto il modo più semplice per realizzare tale tipo attività consiste nell’intraprendere una collaborazione con imprese operanti nel nuovo ambiente.

In primo luogo, per quanto concerne il rapporto con la clientela, è assai utile per l’imprenditore svolgere alcune analisi sulle vendite che gli permettono di estrapolare diversi dati: un esempio è nel capire il grado di fedeltà della propria clientela, la cosiddetta “customer retention”, esprimibile nel rapporto tra numero di clienti fedeli e numero complessivo di clienti nel periodo precedente. Tale analisi, con l’estrapolazione della parte di clientela più fedele, porta a tre vantaggi:
il primo, si riducono i costi riguardanti il mantenimento e la ricerca di nuovi contatti, e si sfrutta l’effetto incrementativo dei ricavi derivante dalla pubblicità gratuità da parte della clientela consolidata;
il secondo, un alto tasso di ritenzione della clientela costituisce un indicatore indiretto di qualità dei prodotti e servizi offerti dall’azienda;
il terzo ed ultimo, una clientela fedele permette una comprensione delle sue esigenze maggiore ed allo stesso tempo la possibilità che i clienti fedeli siano i primi fautori di proposte di miglioramento del prodotto o servizio.
Estremamente importante è analizzare le cause dei casi di abbandono del prodotto al fine di poter migliorare la situazione. Magari partendo dai clienti più rilevanti si evidenziano, tramite comparazioni temporali, i volumi ed i ricavi della clientela fedele, della clientela nuova e di quella perduta, facendo risaltare le variazioni percentuali da un esercizio all’altro.
Un altro strumento utile per monitorare la clientela è quello di costituire un archivio anagrafico per clienti con i relativi dati delle vendite per linea di prodotto. Inoltre, possono farsi anche altre analisi aggiuntive, come l’analisi del peso dei diversi clienti e quello del loro andamento nel tempo.
Un altro aspetto da tenere sotto controllo riguarda la valutazione della clientela e quindi il valore di ogni singolo cliente, che ad un’analisi superficiale potrebbe apparire come il semplice peso come incidenza percentuale sul totale dei ricavi: ma non è così. Sono diversi i parametri da considerare al fine di valutare la clientela: il peso come incidenza percentuale sul totale dei ricavi (appena elencato), il tasso di sviluppo cliente, solvibilità, puntualità, contributo innovazione, contributo immagine, complessità rapporto commerciale: infine, sommati tutti i parametri, si ricava il valore totale di ogni cliente. Il valore uscente da tale tipo di analisi dovrà guidare le future politiche commerciali.
Molto importante, sempre per quanto riguarda i rapporti con la clientela, è il giudizio che questa ultima esprime sul servizio offerto. Tale giudizio deve tener conto di più fattori, anche con l’inserimento di una scala di valori per ognuno di essi (prezzi, qualità dei prodotti, tempi di consegna, assistenza pre-postvendita). L’imprenditore tramite il contatto con la propria forza di vendita percepisce il giudizio della clientela sul servizio offerto, ma tenendo conto delle diverse analisi fatte potrà ad esempio tenere in maggiore considerazione il giudizio fornito da un cliente di alto valore.

In primo luogo, le valutazioni dei clienti permettono all’impresa di concentrarsi sugli aspetti ritenuti più importanti dalla propria clientela, ed in secondo luogo, tramite appositi domande riguardanti altri fornitori, consentono di ricavare informazioni utili sulla concorrenza. Tutti gli strumenti appena elencati consentono all’imprenditore di avere una buona base informativa per il controllo del posizionamento strategico all’interno dell’ambiente in cui opera l’impresa. Se invece l’imprenditore vuole esaminare potenziali clienti fuori dall’ambiente di riferimento dell’impresa, devono essere fatte delle analisi ad hoc, servendosi ad esempio di banche dati, studi di settore e consulenze specialistiche ed incrementando la propria esperienza recandosi a convegni ed incontri di settore.

In secondo luogo, per quanto concerne i rapporti con i fornitori, il controllo di gestione può essere determinante in casi particolari come quello di imprese distributrici esclusive di prodotti innovativi che si rivolgono ad un mercato dove il grado di innovazione è determinante, oppure imprese sfruttatrici dei propri minuscoli subfornitori completamente dipendenti dalle politiche dei loro committenti. Anche qui occorrerebbe mettere il controllo di gestione nelle condizioni di poter sfruttare nel migliore dei modi le informazioni già esistenti. Informazioni che devono comprendere oltre ai volumi scambiati ed al prezzo di acquisto, tutte le condizioni applicate: come ad esempio la qualità dei beni/servizi acquisiti, la disponibilità di un’assistenza tempestiva, il rispetto dei tempi di consegna. Allo stesso modo della clientela, anche i fornitori possono essere valutati sul complesso delle loro caratteristiche quantitative e qualitative. Le informazioni sono disponibili all’interno dell’azienda sia grazie ai buyer, sia grazie a rilevazioni sistematiche come ad esempio volumi, costi d’acquisto e costi accessori, sia grazie a documenti originali, come ad esempio bolle di trasporto, contratti di fornitura ed ordini di acquisto. L’imprenditore deve monitorare eventuali riduzioni nelle dilazioni concesse o peggioramenti qualitativi per tenere sotto controllo il rapporto intercorrente tra l’impresa ed il fornitore. Comprendere tali segnali è uno degli obbiettivi principali del controllo di gestione.

In terzo luogo, per quanto concerne le dinamiche concorrenziali, fondamentale è identificare i concorrenti e capirne i comportamenti, al fine di poter definire le competenze distintive della concorrenza in confronto alle capacità aziendali in modo tale che l’imprenditore possa pensare di monitorare determinati aspetti con operazioni interne o cercando anche collaborazioni esterne con altre aziende. In ogni caso, la fonte di informazione prima sono i clienti analisi della quota di mercato, che nel caso di piccola impresa, può essere ristretto anche fino alla stessa provincia in cui opera l’azienda. Pertanto, si consiglia di redigere un prospetto, dove per i principali concorrenti si comparano gli andamenti aziendali in relazione ai fattori critici di successo: a ciascun fattore critico può essere attribuito un peso, espresso dall’importanza attribuita dal cliente a tale fattore. Così per ogni cliente e per l’impresa stessa si dovrà valutare il posizionamento rispetto ai fattori critici di successo al fine di monitorare il posizionamento dell’impresa stessa rispetto ai suoi principali concorrenti.

In quarto ed ultimo luogo, per quanto concerne le forme di collaborazione interaziendale, essendo le forme di collaborazione, o addirittura forme di dipendenza, molto comuni tra le piccole imprese, è bene che il sistema di controllo le tenga in considerazione. Per capire se vi sono forme di collaborazione/dipendenza bisogna guardare a: rapporti di partecipazione, e successivamente, eventuali modalità di lavoro esistenti nelle funzioni operazionali come ad esempio, dal punto di vista commerciale, l’avere le vendite concentrate tra un ridotto numero di clienti, e dal punto di vista produttivo, il rilascio di licenze per l’uso di tecnologie esclusive. Avere ben chiari tali legami tra imprese è molto importante per l’imprenditore che tiene sotto controllo l’economicità della sua impresa. Infine, per quanto riguarda le piccole imprese facenti parte di una “rete centrata”, dove l’imprenditore, se vuole essere pronto a convertire le proprie attività in tempo durante un momento sfavorevole per l’impresa cardine, e di conseguenza anche quelle delle imprese dipendenti da questa, deve effettuare delle analisi ad hoc fuori dall’attività consueta dell’imprenditore: ad esempio consulenze, studi di settore e contatti con banche dati.

Per poter architettare un idoneo sistema di controllo e gestione, il primo punto da considerare è la centralità della figura dell’imprenditore.
È l’imprenditore stesso che deve essere fermamente convinto dell’utilità del sistema di controllo: infatti devono ricevere l’avvallo dell’imprenditore sia le decisioni riguardanti l’utilizzo di determinati supporti informativi, sia l’articolazione delle relative procedure. Il consulente direzionale e l’imprenditore devono lavorare in modo profondamente integrato, e la collaborazione costante di questo ultimo con il consulente è fondamentale, se non l’unica possibile.
Quali le variabili da prendere in considerazione? Gli strumenti di controllo di gestione devono considerare anzitutto le variabili economico-finanziarie della gestione aziendale. Le criticità spesso osservate dal progettista sono molteplici di contro l’imprenditore spesso si concentra sui soli aspetti tecnici della produzione d’impresa, mentre altre volte, circoscrive il suo esame esclusivamente ad un’analisi finanziaria della gestione aziendale.

La nostra metodologia di intervento prevede un approccio “light” impostato per “step”, quindi per nulla invasivo e per fasi.
In una prima fase, tramite l’analisi del bilancio e della contabilità generale, a cui segue una riclassificazione del bilancio stesso, in modo tale da poter evidenziare le principali criticità economiche-finanziarie. Successivamente, avviene la condivisione dei dati con i dirigenti ai vari livelli che mette l’imprenditore nelle condizioni di poter cominciare a riflettere sui numeri della propria impresa vedendoli sotto forma di report economico-finanziario. Dopo le prime riflessioni si traggono le prime conclusioni alle quali seguiranno degli approfondimenti e delle analisi al fine di individuare i punti di debolezza rilevanti. Questa prima fase, è sicuramente la più importante tra tutte poiché è quella che fonda le basi per un nuovo modo di gestione aziendale basato sulla pianificazione, programmazione controllo.
Le analisi aggiuntive possono prevedere la necessità di dover segmentare il mercato per area geografica piuttosto che la clientela per area di business e/o per prodotto al fine di comprendere l’apporto singolo di ognuna di queste componenti al reddito complessivo aziendale. Altri tipi di analisi potrebbero focalizzarsi su aspetti relativi al rischio di credito e le reali dilazioni di pagamento che spesso i clienti riescono ad ottenere ed il loro impatto sugli equilibri finanziari.

Il controllo di gestione non gode oggi di ottima reputazione e a nostro parere gli imprenditori non riescono ad attribuirgli il giusto valore, viene vista come un’attività che assorbe troppe energie in azienda e spesso viene affidata a figure manageriali interne inesperte della materia che non applica in modo adeguato gli strumenti propri di tale disciplina.
La nostra visione relativa alla disciplina del controllo è la seguente: vediamo l’attività di controllo di gestione come il processo attraverso il quale i responsabili opportunamente indirizzati si assicurano che le varie risorse vengano acquisite ed impiegate in modo efficace ed efficiente, per il miglior raggiungimento degli obbiettivi d’impresa. Si tratta al contempo di un metodo di lavoro direttivo, mediante il quale l’azienda si dota di strumenti idonei a migliorare la qualità decisionale; e di un sistema di misura e valutazione delle performance aziendali in quanto gli obbiettivi assegnati ai vari responsabili costituiscono i parametri per valutare la loro capacità. Per quanto riguarda invece gli strumenti, la contabilità generale e il bilancio d’esercizio, la contabilità analitica ed il budget, sono i mezzi con i quali il management aziendale potrà implementare questo processo di crescita interna verso una migliore consapevolezza aziendale.
In sintesi, se volessimo individuare in tre attività il controllo di gestione potremmo riassumerle così: pianificare, programmare e controllare.

Ogni mercato concorrenziale al suo interno presuppone che ci siano molteplici tipologie di aziende ognuna differente rispetto alle altre per organizzazione e competenze; tra queste è possibile effettuare una macro distinzione tra quelle abituate a sopravvivere in un mercato a causa di una scarsa conoscenza delle leve che ne determinano il cambiamento piuttosto che aziende lungimiranti in grado di intravedere le opportunità del mercato e capaci di pianificare i propri obiettivi nel medio lungo termine.
Il confine tra provare a sopravvivere in un mercato e quello di non farcela, è delimitato dalla fortuna di trovarsi in un mercato più o meno complesso. Tuttavia, in un contesto turbolento come quello attuale se l’azienda non prende coscienza e non segue un processo di crescita interno mirato a raggiungere una maggiore consapevolezza sia dei propri mezzi sia del mercato e non adegui la propria organizzazione, avviando un percorso di crescita e miglioramento delle competenze interne, corre il rischio che vengano meno i presupposti per la continuità aziendale.

Di contro, un management esperto e ben organizzato tra le diverse direzioni capace di utilizzare le migliori tecniche di reporting ed analisi pone l’azienda nella condizione di essere recettiva rispetto ai cambiamenti e capace di attuare le dovute azioni correttive alla propria gestione.
Gli aspetti relativi al prodotto costituiscono un elemento, a volte marginale, di un progetto di business. Infatti, quello che trasforma un prodotto anche mediocre in un successo di proporzioni mondiali è la struttura del progetto che l’accompagna e lo sostiene.
Aziende come Amazon, Ferrero o Microsoft, hanno invaso le nostre case e i nostri computer, ma le prime non sono soltanto il nome di un buon servizio o prodotto e la seconda, a detta di molti esperti del settore, non sarebbe nemmeno il miglior sistema operativo in commercio. La diffusa notorietà di questi prodotti non è che il frutto di un piano di business che menti ingegnose hanno studiato con cura e intelligenza.

L’organizzazione aziendale è alla base di una corretta gestione aziendale e soprattutto non ne esiste una migliore in assoluto, esiste soltanto l’organizzazione più idonea e coerente rispetto al proprio business. Affrontare problematiche di tipo organizzativo con gli imprenditori spesso risulta complicato in quanto si tende a considerare la struttura esistente come un qualcosa di intoccabile e non modificabile. Di contro l’organizzazione aziendale andrebbe dovrebbe essere intesa come un’impostazione assolutamente flessibile e modificabile in funzione dell’evoluzione del business e delle diverse variabili esogene del mercato.
Nella dottrina comune le principali configurazioni organizzative sono tre: la struttura funzionale, divisionale e a matrice.
L’organizzazione funzionale prevede un modello organizzativo gerarchico dove le persone sono raggruppate per area di specializzazione: l’amministrazione, gli acquisti, le vendite, la produzione, etc. Comunemente questa è la più utilizzata tra le PMI e rispecchia l’assetto ideale per aziende di piccole dimensioni permettendo di ottenere una buona specializzazione per funzione ed una elevata efficienza operativa. Di contro questo modello tende a creare comparti stagni tra le diverse aree e quindi non agevola la fluidità delle informazioni. L’ideale per aziende che operano mercati simili e che offrono prodotti e servizi omogenei.
Nella struttura divisionale, invece, l’azienda viene suddivisa in attività del business, piuttosto che per linea di prodotto o per mercato. Rispetto al modello precedente in questa struttura ogni divisione presenta al suo interno una struttura funzionale e pertanto alcune funzioni possono essere duplicate tra una divisione e l’altra, mentre centralmente possono essere mantenute alcune funzioni “non specifiche” quali l’amministrazione ed i sistemi informativi. Come comprensibile questo modello potrebbe generare sani virtuosismi competitivi tra le divisioni ma di contro potrebbe tendere a generare una struttura eccessivamente complicata che andrebbe a discapito dell’efficienza.
Infine, la struttura a Matrice è un mix delle precedenti e infatti prevede la creazione di gruppi interfunzionali temporanei e autonomi guidati da un project manager e/o product manager responsabile del suo unico progetto e/o prodotto che lavora in maniera trasversale nel proprio ambito attingendo risorse dalle varie funzioni aziendali. Questa struttura cerca di superare i limiti delle due strutture precedenti e permettendo di coniugare specializzazione e coordinamento tra le divisioni.

Cercare di comprendere quale sia l’assetto organizzativo migliore per la propria impresa non sempre risulta cosa semplice, gli aspetti da tenere in considerazione sono molteplici e spesso non sufficientemente espliciti.

In questa fase il ruolo dell’imprenditore risulta il più importante in quanto un miglioramento dell’assetto organizzativo non può che partire dalla consapevolezza di quest’ultimo in merito all’idoneità o meno della propria organizzazione rispetto agli obiettivi che si vorrebbero raggiungere.
Definiti gli obiettivi, comprese le proprie potenzialità e nel caso in cui non fossero del tutto adeguate la volontà ad apportarne delle correzioni, è il primo passo verso una corretta gestione aziendale e presumibilmente verso un successo imprenditoriale.

In questo breve paragrafo proveremo a definire un modello degli assetti organizzativi da utilizzare come spunto di riflessione per provare a determinare quello più idoneo per un’azienda soffermandoci solo su due aspetti facilmente misurabili in azienda. A tal proposito articolando il grado di complessità del mercato (GCM), quindi un elemento dettato dalla situazione competitiva del mercato più o meno elevata, dalla richiesta o meno di competenze specifiche richieste per presidiare la propria quota di mercato e il Profilo medio del personale (PPM), ovvero le competenze presenti in azienda, il vero e proprio capitale umano di cui l’azienda dispone, siamo in grado di determinare una matrice composta da quattro quadranti, ognuno rappresentativo del modello organizzativo più adatto in funzione della fattispecie considerata.

A) Quando il grado di complessità del mercato è favorevole (Semplice) quindi un mercato caratterizzato da una domanda tendenzialmente superiore rispetto all’offerta e il profilo medio dei dipendenti scarso (Basso) solitamente dettato da un’esperienza maturata per lungo tempo nella stessa azienda occupandosi delle stesse attività, un’anzianità anagrafica media dei dipendenti attorno ai 45/50 anni ed il tasso di scolarità limitato in media alla scuola dell’obbligo, l’assetto ideale è quello definito elementare. Ovvero un assetto caratterizzato da un ridotto investimento organizzativo capace di rispondere ugualmente alla domanda del mercato, nella sostanza questo è il mercato che ha caratterizzato il nostro Paese negli ultimi quarant’anni. Richiamando la dottrina esposta precedentemente, il modello più usato in questa fattispecie è quello funzionale, dove al vertice vi è l’imprenditore che coordina le diverse funzioni che il più delle volte sono presidiate da membri della famiglia.

B) Quando il grado di complessità del mercato è sfavorevole (Complesso) quindi un mercato più articolato rispetto a quello presentato precedentemente dove il rapporto tra domanda e offerta si riduce determinando un mercato saturo all’interno del quale la diversificazione dell’offerta risulta necessaria per acquisire un vantaggio competitivo e il profilo medio dei dipendenti scarso (Basso), l’assetto ideale è quello definito collaborativo che si caratterizza per un’attenta gestione dei confini aziendali. Da un assetto estremamente elementare gestito unicamente dal fiuto dell’imprenditore si passa ad un assetto che prevede la collaborazione con professionisti specializzati che attraverso la loro competenza migliorano l’aspetto qualitativo del capitale umano al fine di preparare l’azienda per una sana competizione nel mercato.
Questa realtà presuppone che l’azienda si strutturi intraprendendo un percorso di crescita interna, una fase di transizione tra i due assetti spesso difficile e rischiosa se non opportunamente gestita. In questa fase l’assetto organizzativo continua ad essere, almeno in fase inziale, quello funzionale integrato con la presenza di consulenti esterni che ne migliorano l’attività della singola funzione.
Volendo contestualizzare questi due modelli nel nostro mercato di riferimento questa fase di transizione è quella in cui purtroppo si trova la grande maggioranza delle PMI Italiane. Infatti, come illustrato nelle pagine precedenti la natura famigliare delle nostre imprese, alla luce di un mercato divenuto più complesso deve fare i conti con la richiesta di competenze maggiori da parte del mercato e per questo, per poter sopravvivere non può sottrarsi ad una modifica del proprio assetto. Da un eccessivo accentramento delle funzioni dell’imprenditore e di una bassa competenza manageriale, l’evoluzione delle variabili esterne ai confini delle imprese richiedono un innalzamento delle competenze medie del proprio assetto manageriale.
Se negli ultimi quarant’anni per gestire un’azienda era sufficiente concentrarsi sugli acquisti, sulla produzione e sulle vendite, oggi un’azienda non può prescindere dal tenere in considerazione l’evoluzione dell’economia globale, i mercati finanziari, la propria posizione di rischio sui crediti concessi ai clienti nonché il continuo mutamento del sistema bancario e le evolute necessità degli stakeholder che portano l’azienda a doversi dotare di tecnologia adeguata e strumenti di controllo di gestione sempre più sofisticati.

C) Procedendo con l’illustrazione dei quattro quadranti della matrice proposta, quando il grado di complessità del mercato è sfavorevole (Complesso) e il profilo medio del personale (Alto) quindi un’anzianità anagrafica media situata tra i trenta e quarant’anni, un tasso di scolarità elevata con una prevalenza di persone diplomate e laureate che hanno maturato la loro esperienza in ambiti e funzioni aziendali differenti, l’assetto ideale è quello definito innovativo, che si caratterizza per il ricorso alla delega e a strumenti di gestione manageriali. In questa fase il PPM elevato permette di poter passare da assetti organizzativi funzionali a divisionali sempre che la tipologia del business aziendale preveda che l’operatività aziendale spazi in mercati differenti o che i servizi e i prodotti offerti siano differenti tra loro.
Con l’illustrazione di questa terza fattispecie si può intendere compiuto il passaggio da un’azienda guidata da un solo uomo al comando ad una gestita da un gruppo dirigente.
Ad ogni modo il costo elevato per poter disporre di un gruppo dirigente altamente specializzato presuppone che l’azienda che si doti di tale assetto sia già di dimensioni maggiori rispetto la media del tessuto imprenditoriale italiano infatti per volumi e e per numero di personale dipendente possiamo già definirla media / grande impresa.
Fino ad ora, articolando queste due variabili misurabili :l’una inerente i rapporti tra l’azienda e il suo sistema competitivo di riferimento, l’altra riguardante la dotazione di risorse umane identificabile all’interno dell’organizzazione aziendale presa in riferimento, abbiamo analizzato i primi tre quadranti della nostra matrice e con questi siamo passati dalla classica impresa famigliare che rappresenta la maggioranza del mercato nazionale, alla media impresa più evoluta, già abbondantemente lungimirante capace di affrontare il mercato con la dovuta preparazione e la media-grande impresa più strutturata, partita anch’essa da un assetto collaborativo, per poi integrare le competenze esterne nel proprio organico.

D) L’ultimo quadrante - assetto diffuso - presuppone che il grado di complessità del mercato e il profilo medio del personale siano alti, quindi un mercato complesso e dinamico, solitamente internazionale ed un’azienda gestita da dirigenti giovani, anch’essi con esperienze multinazionali e con un’elevata formazione scolastica che hanno maturato la loro esperienza in ambiti e funzioni aziendali differenti. Questo assetto si caratterizza per l’autonomia delle persone e per il ricorso a meccanismi di gestione in team con responsabilità più ampie rispetto una singola attività e relative ad una intera linea di business piuttosto che ad un nuovo progetto. Gli assetti diffusi sono quelli che prevedono che l’azienda sia l’espressione delle persone che la compongono e non dei prodotti che realizzano. In questo caso dalla media impresa si passa ad assetti organizzativi di aziende di grandi dimensioni e con interessi transnazionali.

Posizionamento, strategie, comunicazione, logistica e organizzazione sono solo alcuni aspetti fondamentali che le aziende dovrebbero saper gestire durante l’attività di pianificazione a breve e medio lungo termine dei propri obiettivi (Piano industriale)
Nella gestione di un’azienda, come una partita a scacchi, non esiste vittoria senza una strategia, poiché l’improvvisazione conduce spesso a un vicolo cieco dal quale è impossibile uscirne.

La definizione di una buona strategia che porti l’azienda al successo non è semplice e soprattutto dipende dall’analisi di molteplici fattori e dalla capacità di gestione da parte dell’imprenditore e del suo staff.
Non esiste una strategia migliore in assoluto, ma esiste sicuramente una strategia migliore rispetto ad altre in funzione degli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere, al mercato in cui opera e rispetto ai mezzi che il management ha a disposizione. La fase di pianificazione strategica è sicuramente la fase più importante ma anche più complessa da affrontare e sicuramente le difficoltà aumentano senza alcune nozioni di base.
A tal proposito pensiamo che una breve citazione di E. Porter possa sicuramente contribuire a focalizzare l’attenzione sugli aspetti principali.
Secondo Porter “L’essenza della formulazione di una strategia sta nel far fronte alla concorrenza” - poiché la redditività di un’impresa dipende dall’attrattività del settore di appartenenza, ne consegue che la strategia deve nascere da una conoscenza approfondita delle caratteristiche che determinano l’attrattività del settore in cui si vuole essere competitivi.
Gli imprenditori più giovani probabilmente avranno studiato questi temi tra i banchi universitari, i meno giovani più volte si saranno chiesti come faccio ad acquisire un vantaggio competitivo rispetto ai miei competitors e avranno sicuramente sviscerato il problema più e più volte declinandolo in tutte le maniere per cercare di definire “Il piano di azione migliore” che porti la propria azienda verso il miglioramento della redditività complessiva aziendale. Come aumentare i fatturati - Come migliorare il primo margine solitamente sono le prime domande e quelle sulle quali solitamente ci sofferma maggiormente.
A tal proposito Porter aveva identificato cinque forze dalla cui analisi ne consegue l’attrattività di un’azienda:

• L’analisi dei concorrenti diretti
• Il potere contrattuale dei fornitori
• Il potere contrattuale dei clienti
• L’analisi dei potenziali nuovi concorrenti
• L’analisi dei produttori di prodotti sostitutivi

L’analisi di questi 5 elementi permette di fornire un quadro completo sulla competitività aziendale ed un’indicazione sulle strategie da definire, nonché i comportamenti più idonei da adottare rispetto queste cinque forze.
A tal proposito, conoscere la concorrenza significa capire come fare ad incrementare i fatturati, aumentare il potere contrattuale nei confronti dei fornitori permette di migliorare il primo margine agendo sulla leva della riduzione del costo di acquisto della materia prima e/o sulle dilazioni di pagamento ottenute. Gestire il potere contrattuale dei clienti permetterebbe di poter applicare prezzi più alti nel mercato.

Sempre secondo Porter il vantaggio competitivo di un’impresa sta nella sua abilità nel gestire queste forze e per acquisire un vantaggio competitivo definisce tre strade possibili da percorrere:

a) Leadership di costo (livelli di costo più bassi, perseguimento di economie di scala utilizzo di tecnologie d’avanguardia)
b) Differenziazione (design, assistenza alla clientela, caratteristiche funzionali dei prodotti, immagine marca ecc.)
c) Focalizzazione l’impresa mira a raggiungere i migliori risultati in un’area ristretta di competizione